大家好！

兩天時間都在仔細聽仔細琢磨，發現行業同仁還是挺有默契，同時，必須感謝本次活動組織方李雪松和他的團隊，讓產業創新人士匯聚至此，分享、互聯，帶來了新視野。我看到有許多汽配產業未來的偵察兵，發現大家在同一片戰場、有著共同的戰斗目標，很有趣、也非常鼓舞。今天我代表運通四方公司所在的商用車汽配產業，談談平臺化轉型進展，我主要分享三個觀點。

我認為傳統汽配產業當前面臨的各種困境，與互聯網沒有半毛錢關系，是產業發展的必然，互聯網來與不來，汽配產業都必須要轉型升級。為什么這么說？20多年前，你有資金、有門路，才能在后市場謀到一項生意，比如干汽配、干維修，走成功的，現在都已經成為汽配一代。10多年前，有10萬元資金、懂一些技術，就能開一個汽配檔口、或者開一個維修廠，后市場的欣欣向榮、萬眾創業就是從那時候開始，行業進入門檻低，市場松散，你可以帶著親戚朋友一起做生意，這些都形成了中國式特色的汽配圈層。但是到2015年的今天，只有資金和技術，就行不通了。為什么呢？因為后市場經歷了20多年的粗狂發展，出現了很多很多問題，例如層層的分銷環節、物流環節、倉儲環節、維修環節普遍規模不大、經營能力匱乏，當我們還沒來得及逐步調整變化，互聯網技術革命又來了。美國用了80年時間才形成相對有秩序的后市場服務體系，對比美國，我們這個產業還是挺爭氣的，我們這個國家用了20年時間完成了工業化革命和信息化革命。于是，我們這個產業就長成這個樣子了：

千億級別的市場、不計其數的從業老板。渠道產能過剩、無秩序不協同、微生態復雜、渠道層層控制、各方利益分薄、財稅不規范、經營抗風險能力差，這些問題，如果長不出一批想改變、能改變、會改變的企業和團隊，做不到規范經營、不能植根用戶需求、不能改變服務模式，只有互聯網技術和精神，是突破不了這些產業黑洞的。所以我說，汽配產業的問題，帶有歷史性，在巧遇互聯網革命時，更應該正視歷史問題、理性的從產業升級出發、辨識產業創新的器與道，創新商業模式，尋找下一個生命力。

我認為傳統汽配產業正面臨最好的創新機遇，我們將大有可為。那我們要怎么有所作為呢？我以運通四方的轉型升級為例，給大家分享一下商用車汽配供應鏈的創新探索，希望產業人士能形成互動，共同商討。我分別從四個邏輯點上談一談：關于創新定位問題、模式改變問題、運營突破問題、以及團隊作戰問題。

第一點關于如何做創新定位。

作為傳統產業，我們不需要甩掉自己的基礎，去模仿與UBER、滴滴、BAT等互聯網企業，我們能做的是這些互聯網企業不能做或者說不能輕易做到的。舉個例子，我們這個產業很特別。商用車的車主與乘用車就有很大不同，商用車主大多是企業車隊、也有個體車主，多以物流車隊的形態存在，這些車是生產工具、每天車輛要到處跑，服務于各行各業，比如基建、礦山、產業物流等，隨壞隨修，這就決定了商用車對維修的需求在地里位置、維修時效兩個方面要求很高，目前我國由整車廠構建的服務站體系做不到全滿足，所以多種維修機構存在是必然；因此大家看到國道旁、礦山旁分布著商用車的維修廠和汽配檔口，這些維修廠大多還不成熟，3-4人一個檔口，什么車都修才能維持生計，商用車改裝普遍、所以對技術要求復雜、維修附加值不高，工作環境惡劣，維修師傅難養。這種特點決定了，商用車的大部分維修需要場地、技術；維修廠分布很廣、維修廠必須是綜合維修、配件供應要非常及時、配件必須分布在渠道里、配件必須能一站式供應、配件的技術定位一定要精準。這些商用車特有的問題，決定了商用車后市場的創新，都必須是圍繞準、快、全、省、好而努力，在滿足客戶需求的背后，供應鏈條的成本和效率的運營效能，是決定服務能夠持續提升和改良的關鍵。選題至此，無論之前的定位是什么，我認為我們都應該冷靜地回歸到這個本質來。

第二點：關于模式升級的問題。

運通四方在過去的20年里，初衷未改，一直專注于商用車后市場全供應鏈的經營。依靠大批發大物流+后市場運營服務的模式，我們做到了很多項行業創新，例如1998年行業第一家使用信息化系統管理配件數據和經營數據；行業第一家啟動員工持股的企業，目前超過20年工齡的業務骨干占比30%；行業內第一家股改上市的企業，第一家啟動垂直電商平臺。截止目前，我們具有國內所有的商用車車型、50萬產品SKU、7萬平方倉儲、50多條支線物流、1000名員工，但是，如果模式不改，我們也只能做到華南區域供應鏈運營業務最大的公司而已，也一直會處于產業黑洞的纏繞和突破過程。為了追求將準、快、全、好、省的服務價值傳遞到終端去，為了突破產業鏈問題，我們將需要打通產業鏈的末梢神經，將純業務能力轉化為產業鏈平臺化能力。這個平臺化模式里，包含的角色有維修廠C（即小B）、服務商B、廠商B、平臺S，改變原來的層層控制的流通模式，轉為網絡寫作模式，實現信息流實時共享、實物流透明可追溯、商流協同高效。對比以往的模式，我們著力從5個關鍵點升級：物流與效率、倉儲與成本、技術與連通、場景與融合、金融與高度。

關于物流與效率的改造。我們建立廠家產品出廠直達維修廠的物流通道。減少假貨干預，提高物流效能。目前從廠家至華南6省中心庫的干線物流社會資源非常充分仍有優化空間、從省級中心庫直達市鄉鎮的支線物流能力、是由我們自己構建、可以做到非常優的效能，從市鄉鎮到維修廠的物流還比較零散，不同區域的落地方式不同，我們在模式落地的過程，已經融合社會資源，有效利用各地資源建立有秩序管控的一公里配送；我們結合運通四方多年的配送物流運營經驗，打造了物流調度平臺，借助互聯網技術，將實體物流的調度、追蹤、優化全面融合到云端數據化，為物流供應鏈的健康成長提供了平臺化保障。

關于倉儲與成本。一方面幫助渠道商轉型服務商，消化庫存，盤活資金，一方面結合互聯網技術，打通層層不透明的備貨機制，打造分布式、備貨均衡的倉儲模型，借助大數據實時指導各倉儲網點的補貨和調貨情況，避免不必要的備貨資金占用，讓渠道回歸理性；我認為互聯網才是真正的信息化，在庫存管理的問題上，因為有了目前性價比高的云服務器，企業才能從內部信息化黑洞走到云端去，解決我們這個產業的不透明不協同，互聯網作工具的優秀作用發揮無疑。

關于技術和連通。我們建立了商用車汽車配件知識庫，與上游廠商、中間服務商、維修廠全部共享。商用車的車型技術資料尤為混亂，有的部分廠家的系統也還未整理清晰，我們靠20年的配件數據化信息化積累，通過廠家資料和專業人員對配件通用互換的理解，打造了商用車獨有的車型配件體系。這些標準化工作，成為我們對外部開放、連接外部資源的橋梁之前我們并購第二大國聯時，就發現各地對配件的溝通語言不同，閩南話和廣東話不同，有了標準化的知識庫，我們可以與各地方言連接，為走出華南六省、與更多地域的同行走向合作建造了基礎。

關于場景與融合的問題。改善每個服務場景，提高協同效率。通過平臺幫助維修廠提供一些場景化解決方案，例如快速拍照提問題、一搜找配件、配送跟蹤、產品溯源追蹤等，幫廠家提供可視化、可靠的渠道運營數據，大家可以隨時隨地溝通；這些服務模式的調整，會極大地改進了服務效率。

關于金融與高度的問題。改造后的模式，在資金流上也有大的轉變。首先我們提供多種便捷的支付方式，供B端和C端合作伙伴隨時隨地可完成支付，同時，我們充分借助互聯網金融的資源，幫助供應鏈條提高資金效能。邀請了平安銀行、銅根源金融機構，幫助維修廠建立信用化數據，與我們共同打造金融解決方案。

這些探索和升級，都圍繞成本優化、效率提升、價值深化來考慮，這是對舊商業模式的破除和大膽升級。

第三點：在正確的模式下，運營決定了我們的創新是否能行得通，或者說我們是否能持續活下去。

我認為運營需要從5個問題上做突破：

一是由單一品類來向多品類能力的突破。如果只能賣易耗品，不能滿足修理廠痛點，與京東賣通用件無區別，你要和無數的渠道競爭，又不符合修理廠的本質需求。這點我們已經突破，建立了各大車廠和廠商的良好合作關系。

二是由單一車型向多車型能力的突破。如果只能做一小部分車型，不能滿足修理廠最佳購物體驗，難于持續經營。涉及企業內部的技術、人員服務能力、車型技術信息化能力。同樣是投入與產出的平衡，直接影響市場服務力。

三是倉儲物流科學覆蓋的突破。不懂汽配產品的倉儲管理和物流，要從頭摸索，需要花很多錢和時間去打磨，這是一項很重很花錢很要效率的事情。

四是規范運營的突破。沒有規范運營的基因，要轉型至少得3年，從不交稅到要交稅，這是個痛苦過程，考驗企業的經營能力。這些都是運通四方一步一步走過來的路，我們下一步也會沿著這些能力做產業升級。

五是平臺化能力的突破。這是我們當前正在做的。我認為互聯網真是個好東西，我做了10幾年信息化，我認為互聯網才是真正的信息化，企業內部的ERP.OA做的再好，始終都是內部信息化，不能與外部商業社會互聯的信息化，都將企業至于信息黑洞中。當前我們選擇走平臺化之路，沿著互聯網的資源一路向外突圍，其實初衷不改。